Spór wspólników – pytania, których nikt nie zadał na starcie

Spór wspólników – pytania, których nikt nie zadał na starcie

Spór wspólników prawie nigdy nie zaczyna się od pieniędzy. Zaczyna się od momentu, w którym jedna strona po raz pierwszy patrzy na to, ile druga strona otrzymała ze spółki, i orientuje się, że nikt nigdy nie ustalił, ile wolno i na jakich zasadach.

Zwykle spółka rośnie, obie strony są zadowolone, nikt nie czyta umowy, bo nie ma po co. Umowa, zwłaszcza umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością z systemu S24, wydaje się absolutnie wystarczająca. Kodeks spółek handlowych może kurzyć się na półce w biurze.

Na podstawie naszych doświadczeń poniżej przedstawiamy trzy pytania, które każdy wspólnik powinien sobie zadać przed zawarciem umowy spółki. Przy każdym ten sam schemat: co się stało, czy dało się temu zapobiec i w jaki sposób.

1. Którędy pieniądze wychodzą ze spółki do wspólników?

• Co się stało?

Biuro tłumaczeń specjalistycznych. Dwóch wspólników spółki z o.o. posiadających po połowie udziałów. Jeden wniósł kapitał i pierwszych klientów korporacyjnych, drugi prowadzi spółkę na co dzień – zespół, jakość, terminy, tłumaczenia, cała operacja – i jako jedyny zasiada w zarządzie spółki.

Członek zarządu zamawia dla spółki system do zarządzania projektami i nową stronę. Zamawia u firmy, której właścicielem jest jego szwagier. Usługa została wykonana, nikt nikogo nie oszukał, ale cena zapłacona szwagrowi była jednak dość wysoka. Poza tym wspólnik co miesiąc wystawia spółce fakturę za swoje usługi. Kwotę ustala sam: na koniec miesiąca sprawdza, ile spółka może udźwignąć, i tyle fakturuje.

Po jakimś czasie drugi wspólnik prosi księgową o zestawienie. Widzi 3 rzeczy naraz: że wynagrodzenie drugiej strony rosło, że rosło bez żadnej uchwały, i że część pieniędzy poszła do podmiotu, o którego powiązaniach dowiaduje się właśnie teraz.

Spór wspólników jest gotowy. Jeden ze wspólników czuje, że wynagrodzenie drugiego nie jest rynkowe, a dodatkowo nie zostało z nim skonsultowane. Każda złotówka wypłacona tą drogą w istocie pomniejszała jego dywidendę. Wspólnik, który zarządza spółką, ma przekonanie, że wynagrodzenie, które fakturował w każdym miesiącu miało ekonomiczne uzasadnienie.

• Czy i jak można było temu zaradzić?

Tak, i to korzystając z podstawowych narzędzi. Problem nie polegał na tym, że jeden ze wspólników brał ze spółki za dużo. Polegał na tym, że jedna strona miała otwarty kanał wypłat działający co miesiąc, jednostronnie i zupełnie arbitralnie, a druga miała dywidendę, czyli kanał wymagający zysku, uchwały i cudzego głosu.

Ryzyko wystąpienia takiej sytuacji można było łatwo ograniczyć. Umowa spółki powinna zawierać listę czynności, na które zarząd potrzebuje zgody zgromadzenia wspólników wyrażonej w formie uchwały. Dobra umowa spółki i umowa wspólników powinna też zawierać precyzyjne określenie ról i obowiązków wspólników oraz zasad podejmowania decyzji. Powinny się na niej znaleźć wszystkie umowy z podmiotami powiązanymi ze wspólnikiem lub członkiem zarządu – niezależnie od kwoty – oraz wszystkie zobowiązania powyżej ustalonego progu.

W przypadku spółek z o.o. warto przy okazji sprawdzić art. 230 KSH. Domyślnie wymaga on uchwały wspólników przy zobowiązaniach przekraczających dwukrotność kapitału zakładowego. W spółce z o.o. założonej z kapitałem 5 000 zł ten próg wynosi 10 000 zł – czyli w praktyce dotyczy niemal każdej umowy, jaką spółka zawiera. Brak takiej uchwały nie unieważnia umowy z kontrahentem, ale w sporze wspólników staje się materiałem do roszczenia wobec zarządu z art. 293 KSH. Jeżeli umowa spółki ten przepis wyłącza, trzeba w to miejsce wstawić własny, realny próg. W razie konfliktu warto też przewidzieć w umowie spółki albo w odrębnej umowa wspólników negocjacje i mediację jako etap poprzedzający spór formalny.

W umowie między spółką a członkiem zarządu spółki nie reprezentuje zarząd. Reprezentuje ją rada nadzorcza albo pełnomocnik powołany uchwałą zgromadzenia wspólników zgodnie z art. 210 KSH. Dotyczy to również umowy o świadczenie usług, którą członek zarządu zawiera ze spółką w ramach własnej działalności gospodarczej – a więc dokładnie tej konstrukcji, którą stosuje się w takich spółkach domyślnie i bez zastanowienia. Naruszenie zasad reprezentacji spółki w umowach z członkami zarządu jest jednym z najczęściej popełnianych błędów przez wspólników i zarządy. Pomocna może być też dobrze sformułowana klauzula arbitrażowa kierująca spór do rozstrzygnięcia przez sąd polubowny.

Skutek opisuję w FAQ na końcu. Tu wystarczy jedno zdanie: to jedna z pierwszych rzeczy, które sprawdza się w sporze wspólników. Zawsze.

2. Czym różni się dywidenda od wynagrodzenia otrzymywanego za świadczenie usług albo pracy na rzecz spółki?

• Co się stało?

Spółka z branży automatyki przemysłowej. Wspólnik większościowy – 70% udziałów, wniósł kapitał, pierwsze kontrakty i relacje w branży. Trzech młodszych inżynierów po 10%, którzy weszli do spółki kilka lat po jej założeniu, na zaproszenie tego pierwszego.

Biznes rośnie. Cała robota operacyjna spoczywa na tych trzech inżynierach – są w zarządzie, prowadzą projekty, jeżdżą do klientów. Mają z tego tytułu wynagrodzenia, wypłacane co miesiąc. Wspólnik większościowy angażuje się coraz mniej. To jedna z najczęstszych przyczyn sporów – nierówny wkład pracy i zaangażowanie.

Po trzech latach wspólnicy mniejszościowi przychodzą z propozycją zmiany proporcji udziałów. Argument: to my budujemy tę firmę, wspólnik większościowy od dawna nic nie robi, a ma siedemdziesiąt procent udziałów w kapitale zakładowym.

Dochodzi do tego rozbieżna wizja rozwoju firmy, bo różnice w wizji biznesu to osobne źródło napięcia, podobnie jak spory wokół podziału zysków.

Wspólnik większościowy odmawia. Jego argument: wy co miesiąc bierzecie pieniądze za swoją pracę, ja przez pierwsze lata nie wziąłem ze spółki złotówki, mój zwrot z tego wszystkiego to dywidenda i wartość spółki.

Sprawa nie ma zaskakującego zakończenia. Drobne nieporozumienia, ambicje i ego łatwo przeradzają się tu w trwały konflikt wspólników. Wspólnicy mniejszościowi składają rezygnacje z zarządu, zostają ze swoimi dziesięcioma procentami i bez wpływu na cokolwiek, a następnie zakładają konkurencyjny podmiot. Spółka traci trzy najlepsze osoby w jeden tydzień, a wspólnik większościowy zyskuje dociekliwych wspólników i podmiot konkurencyjny.

• Czy i jak można było temu zaradzić?

Tak, ale nie w momencie, w którym padła propozycja zmiany rozkładu udziałów między wspólnikami. Wtedy było już za późno – rozmowa o proporcjach udziałów prowadzona w konflikcie nigdy nie kończy się porozumieniem, bo obie strony traktują ją jako ocenę własnej wartości.

Zaradzić dało się przy okazji tworzenia spółki – kilkoma typowymi postanowieniami umowy spółki lub umowy wspólników, a część ustaleń warto umieścić także w odrębnej umowie regulującej poufne kwestie między wspólnikami.

Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę. Dywidenda jest zwrotem z kapitału i ryzyka, a jej wypłata zależy od istnienia zysku podlegającego podziałowi i od zgody właściwego organu – w spółce z o.o. zwykle zgromadzenia wspólników. To dwie różne rzeczy z dwóch różnych tytułów i nie kompensują się nawzajem. Brzmi banalnie, dopóki nie zobaczy się, ile sporów bierze się dokładnie stąd, że nikt tego nigdy nie powiedział na głos. Mieszanie tych dwóch rodzajów świadczeń i porównywanie ich do siebie może tylko zaognić spór.

Wspólnicy na wejściu powinni ustalić politykę dywidendową spółki: co reinwestujemy, co dzielimy, przy jakim wyniku. Granica powinna zostać ustalona wtedy, gdy nikt jeszcze nie wie, czy w danym roku będzie potrzebował gotówki. Warto też od razu przewidzieć mechanizmy wyjścia ze spółki, takie jak odkupienie udziałów albo inne uzgodnione rozwiązania.

Równolegle należy precyzyjnie określić widełki, tryb ustalania i waloryzacji wynagrodzenia za pracę. Asymetria musi być czyjąś decyzją, a nie skutkiem ubocznym tego, kto ma dostęp do konta. Dyskomfort wspólnika mniejszościowego, który każdego dnia pracuje w spółce, można przy tym łagodzić odpowiednim programem motywacyjnym lub premiowym uzależnionym od wyniku spółki. Przy narastającym konflikcie pomocne bywają też negocjacje zewnętrzne i mediacja, zwykle szybsze i mniej kosztowne niż dochodzenie racji na drodze sądowej.

3. Czy udziały w spółce mają dać mi etat na zawsze?

• Co się stało?

Klinika weterynaryjna. Dwoje wspólników posiadających po połowie udziałów, spółka założona przez S24. Jedna strona to lekarka weterynarii z ugruntowaną pozycją i zaufanym gronem pacjentów. Drugi wspólnik to człowiek od biznesu: marketing, finansowanie, procesy, umowy, rozwój sieci. Znali się prywatnie, zanim założyli spółkę, i to bardzo pomogło im dojść do porozumienia na starcie.

Przez dwa i pół roku wszystko działa. W spółce zaczynają pracować nowi lekarze. Spółka się rozwija, ale pojawienie się nowych osób w spółce albo wokół jej działalności też często uruchamia napięcia między wspólnikami. Potem lekarka odchodzi. Otwiera własną praktykę kilka ulic dalej. Nie łamie przy tym niczego, bo nie było czego złamać: nie miała żadnego zobowiązania co do okresu, przez który zostaje w spółce, ani żadnego ograniczenia co do tego, co robi po wyjściu.

W takiej sytuacji spółka zostaje z kompletną infrastrukturą, ale bez najważniejszej osoby, do której przychodzili pacjenci – a w istocie bez twarzy tej firmy.

• Czy i jak można było temu zaradzić?

Zauważmy pewną podstawową rzecz: oczekiwanie, że wspólnik będzie pracował w swojej spółce do końca życia i nigdzie indziej, nie jest rozsądne. Nikt nie zakłada spółki po to, żeby stworzyć sobie etat. Fachowiec, który po pięciu latach chce robić coś innego, nie robi nic złego – robi to, co robi większość ludzi.

Co mogli zrobić wspólnicy, aby się wzajemnie nie zawieść?

Ustalić między sobą tzw. lock-up, czyli zobowiązanie do pozostania w spółce i świadczenia na jej rzecz pracy przez ustalony czas, z określonym minimalnym zakresem zaangażowania. Lock-up daje wspólnikom pewność co do tego, jak długo ma trwać indywidualne zaangażowanie każdego ze wspólników związanych lock-upem i kiedy taki wspólnik „odzyska wolność”.

Członka zarządu wiąże ponadto ustawowy zakaz z art. 211 KSH, z mocy prawa, bez żadnego zapisu i bez wynagrodzenia. Ale w momencie, w którym ktoś składa rezygnację z zarządu, ten zakaz przestaje działać, a rezygnacja to jednostronne oświadczenie, na które druga strona nie ma wpływu. Dlatego zakaz umowny, obowiązujący także po ustaniu funkcji i po zbyciu udziałów, jest osobną i konieczną warstwą. Bez kary umownej nie jest zakazem, tylko prośbą. Oczekiwanie, że ktoś zgodzi się na ustalenie zakazu konkurencji, zwłaszcza nieodpłatnego, gdy jedną nogą jest już poza firmą, jest zupełnie nierealistyczne.

Zakaz konkurencji to jeszcze nie wszystko. Powinien być on uzupełniony o tzw. non-solicitation, tj. osobną klauzulę, która chroni spółkę przed „podbieraniem” klientów i pracowników. Zakaz konkurencji chroni przed tym, że wspólnik otworzy drugą firmę w tej samej branży. Nie chroni przed tym, że zabierze klientów i ludzi. To są dwie różne rzeczy i wymagają dwóch różnych zapisów.

Co z tego wynika?

W tych trzech historiach, każdy brał pieniądze tą drogą, którą miał otwartą. Każdy odchodził wtedy, kiedy przestało mu się to opłacać. Każdy uważał, że jego wkład jest niedoszacowany, i w każdym przypadku miał ku temu powody.

Spółka nie pęka tylko dlatego, że ktoś okazał się nieuczciwy. Pęka dlatego, że umowa nie odpowiadała na pytanie, kto ma rację i jak powinniśmy zachować się w sytuacji, która z upływem czasu staje się coraz bardziej prawdopodobna, bo ktoś chce zmienić swoje życie zawodowe.

Trzy pytania, które warto zadać wspólnikowi dziś, a nie za 3 lata:

1. Ile każde z nas może wziąć ze spółki w danym roku i kto o tym decyduje?
2. Za co dostajemy pieniądze: za pracę czy za udział? I czy jedno wyklucza drugie?
3. Jak długo każde z nas zobowiązuje się osobiście działać w Spółce, w jakim zakresie i co się dzieje, jeżeli ktoś wyjdzie wcześniej?

Jeżeli na którekolwiek z nich padną dwie różne odpowiedzi, macie odpowiedź na pytanie, gdzie pęknie.

FAQ – najczęściej zadawane pytania w sporach wspólników

Co to jest lock-up?

Lock-up to zobowiązanie osoby, zwykle wspólnika lub członka zarządu, do pozostania w spółce przez ustalony okres. W praktyce ma dwie warstwy, które warto rozdzielać.

Pierwsza to ograniczenie zbywalności udziałów: wspólnik nie może sprzedać swojego pakietu przed upływem uzgodnionego terminu. To klasyczne, transakcyjne rozumienie lock-upu.

Druga to zobowiązanie do osobistego świadczenia pracy lub usług na rzecz spółki przez określony czas, w określonym minimalnym wymiarze. W spółkach, w których jednym ze wspólników jest przedsiębiorca, a drugim profesjonalista, ta druga warstwa jest ważniejsza, bo to praca profesjonalisty, a nie jego udział, stanowi realną wartość dla spółki, zwłaszcza w początkowym okresie jej istnienia.

Lock-up nie oznacza dożywotniego związania. Jego sens polega właśnie na tym, że jest skończony: zamienia nienazwane oczekiwanie jednej strony w konkretny, zamknięty w czasie obowiązek drugiej.

Czy zakaz konkurencji musi być odpłatny?

To zależy od podstawy stosunku prawnego i jest to jedno z najczęstszych nieporozumień w tej materii.

Zakaz konkurencji po ustaniu stosunku pracy wymaga odszkodowania – tak stanowi Kodeks pracy, określając również jego minimalną wysokość. To reżim pracowniczy i tylko tam odpłatność jest ustawowym warunkiem.

Zakaz konkurencji wynikający z umowy spółki, umowy wspólników albo umowy cywilnoprawnej o świadczenie usług podlega swobodzie umów. Może być nieodpłatny i takie klauzule są w orzecznictwie akceptowane, o ile mieszczą się w granicach zasad współżycia społecznego, a więc mają rozsądny zakres przedmiotowy, terytorialny i czasowy. Umowa spółki może też przewidywać przymusowe umorzenie udziałów, jeśli precyzyjnie opisane przesłanki mają stanowić sankcję za nielojalność, prowadzenie działalności konkurencyjnej lub działalności konkurencyjnej wyrządzającą szkodę spółce. Zakaz bezterminowy, obejmujący całą branżę na terenie kraju i nieodpłatny, ma realną szansę zostać uznany za nieważny.

Osobno działa zakaz ustawowy z art. 211 KSH, obejmujący członka zarządu z mocy prawa i bez wynagrodzenia, ale wyłącznie w okresie pełnienia funkcji.

Jaka jest konsekwencja zawarcia umowy z członkiem zarządu bez powołania pełnomocnika z art. 210 Kodeksu spółek handlowych?

Zgodnie z przeważającym stanowiskiem, które ja podzielam, naruszenie art. 210 Kodeksu spółek handlowych skutkuje nieważnością umowy.

W praktyce oznacza to, że umowa o świadczenie usług, na podstawie której członek zarządu przez lata wystawiał spółce faktury, jest od początku nieważna. Rozliczenie przechodzi wtedy na grunt przepisów o świadczeniu nienależnym, ze wszystkimi tego konsekwencjami po obu stronach, bo spółka faktycznie te usługi otrzymała.

Wadliwość z art. 210 KSH jest pierwszą rzeczą, którą sprawdza pełnomocnik drugiej strony, ponieważ nie wymaga dowodzenia niczyjej złej woli. Wystarczy brak uchwały o powołaniu pełnomocnika. Dlatego umowy zawarte przez lata w dobrej wierze i przy pełnej wiedzy obu wspólników potrafią w sporze zadziałać jako materiał obciążający jedną ze stron.

• Przeczytaj także: Spór wspólników – spółka z profesjonalistą. Dlaczego 50/50 pęka zawsze w podobny sposób

O autorze

Piotr Lech jest adwokatem specjalizującym się w obronie w sprawach karnych i karnoskarbowych. Reprezentuje zarządy, wspólników i osoby wykonujące wolne zawody w postępowaniach karnych i karnoskarbowych, w szczególności sprawach z art. 296 KK oraz innych sytuacjach, w których działania organów ścigania dotykają biznesu i życia prywatnego klienta.

Do tej kategorii spraw należą również spory wspólników eskalujące do odpowiedzialności karnej. Piotr dostrzega w nich zarówno wątek karny, jak i transakcyjny, i doradza tak, by doprowadzić spór do rozstrzygnięcia – nie tylko do obrony jednej ze stron.

Każdą sprawę prowadzi osobiście, razem z zespołem, na którym może polegać. W sprawach karnych klient często czuje się osamotniony – u Piotra nigdy nie zostaje z jedną osobą, tylko z ludźmi, którzy naprawdę znają jego sprawę.