Spór wspólników – spółka z profesjonalistą. Dlaczego 50/50 pęka zawsze w podobny sposób

Gdyby ktoś zapytał mnie o przepis na spór wspólników, odpowiedź byłaby prosta: najczęściej zaczyna się on w spółce z o.o. od nieprzemyślanej umowy spółki, podziału udziałów 50/50 bez mechanizmu przełamania impasu i niewypowiedzianych oczekiwań co do celów, ról oraz wkładu wspólników. To właśnie z takiej mieszanki biorą się później paraliż decyzyjny, trudne negocjacje i kosztowne postępowania sądowe oraz obsługa sporu. Wszystkie te elementy powtarzają się w sprawach, które prowadzę, i w tych, które mam okazję obserwować z bliska.

• Po pierwsze: spółka założona szybko, przez S24, bez większych przemyśleń, bez zabezpieczeń, bez mechanizmów kontroli. Wprowadzenie docelowej umowy spółki odłożone na święte nigdy.
• Po drugie: podział udziałów 50/50 przy jednoczesnym braku jakiegokolwiek narzędzia do przełamania impasu.
• Po trzecie: charakterystyczny podział ról między wspólnikami. Z jednej strony wspólnik przedsiębiorca – ten, kto organizuje, planuje, zawiera umowy, prowadzi marketing, rozlicza podatki i bardzo często wykłada kapitał na start. Z drugiej wspólnik profesjonalista – ktoś, kto ma konkretny fach w ręku i kto swoją pracą ma zapewnić spółce obrót.
• Po czwarte: brak umowy wspólników, czyli brak odpowiedzi na pytanie, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy. Kto ma jakie obowiązki, kto ma jakie uprawnienia, czy ktokolwiek planuje wyjście ze spółki w dającym się przewidzieć horyzoncie, czy przeciwnie – celem jest jej budowa i skalowanie.

Ten tekst jest dla właścicieli i zarządów spółek, zwłaszcza tam, gdzie wspólnicy pełnią różne role i coraz trudniej uzgodnić sposób zarządzania firmą, w szczególności w spółkach z o.o. Opisuje nie jedną sprawę, ale typowe mechanizmy powstawania sporów wspólników – od wpływu umowy spółki i podziału udziałów po różnice we wkładach, odpowiedzialności i oczekiwaniach wobec wspólnego biznesu, a także narzędzia prawne, które pozwalają ograniczyć ryzyko impasu i lepiej zabezpieczyć interesy wspólników, zanim spółka przestanie normalnie działać.

Gdyby w teatrach można było zobaczyć spektakl o tym, jak rodzi się spór wspólników, byłby to dramat w czterech aktach:

• Akt I – Sztuka wyboru wspólnika
• Akt II – Spółka z wzoru
• Akt III – 50% udziałów, 100% zgody
• Akt IV – Niewypowiedziane oczekiwania

Akt I. Sztuka wyboru wspólnika

Dobór wspólnika to jedno z trudniejszych zadań, przed jakimi staje wielu przedsiębiorców. W naszej praktyce dostrzegamy jednak pewien powtarzalny wzór wadliwego doboru – błąd na wejściu, który sprawia, że spór staje się w dającej się przewidzieć perspektywie raczej pewny niż prawdopodobny.

Szczególnie często spór powstaje między wspólnikami, których można wpisać w dwie role. Chodzi zwykle o napięcia pomiędzy wspólnikami spółki, a niekiedy także o trwałe rozbieżności między wspólnikami spółki co do sposobu prowadzenia biznesu.

• Wspólnik przedsiębiorca jest organizatorem. Odpowiada za administrację, marketing, zawieranie umów, planowanie, rozliczenia podatkowe, relacje z bankiem i księgowością. Bardzo często dostarcza też kapitał na start – wynajem, sprzęt, pierwsze zatrudnienie, pierwsze miesiące bez dochodu.
• Wspólnik profesjonalista ma konkretny fach w ręku. Jest lekarzem, stomatologiem, psychologiem, fizjoterapeutą, architektem, inżynierem budownictwa, specjalistą IT. To jego praca, przynajmniej na początku, zapewnia spółce obrót. W części branż to również on, a nie spółka, jest realnym powodem, dla którego klienci w ogóle przychodzą.

Na pierwszy rzut oka takie połączenie wygląda zupełnie naturalnie. Wydaje się, że to układ komplementarny i w warstwie biznesowej rzeczywiście nim jest. A jednak zawodzi na tyle często, że sam jestem w stanie wymienić kilkanaście sporów, które wybuchły dokładnie w tej konstelacji.

Dwa różne wkłady, jeden rodzaj udziału

Różnica, która później rozsadza taką spółkę, jest widoczna od pierwszego dnia – tylko nikt na nią wtedy nie patrzy.

Kapitał wnosi się raz. Jest policzalny, jest nieodwracalny i po jego wniesieniu, co do zasady wspólnik nie musi już nic robić, żeby pozostać wspólnikiem. Konkretną pracę na rzecz spółki wnosi się codziennie. Jest niepoliczalna, jest w dużej mierze zastępowalna i jej wnoszenie zależy od tego, czy ktoś rano obudzi się i pojedzie do biura. To jest różnica przede wszystkim jakościowa, a nie ilościowa.

Mimo to wspólnicy dostają ten sam instrument – udział w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. Udział, który nie ma żadnego związku z tym, czy praca jest nadal świadczona, ani z tym, przez ile lat była świadczona. Udział, którego nie da się cofnąć, gdy jedna ze stron przestaje wnosić to, za co go dostała.

Gdzie to widać najczęściej w spółkach kapitałowych

Wzorzec jest najsilniejszy tam, gdzie wartość usługi jest nierozerwalnie związana z konkretnym człowiekiem i jego kwalifikacjami: w medycynie i stomatologii, w fizjoterapii, w psychoterapii, w architekturze, w projektowaniu i nadzorze budowlanym, w usługach IT, w doradztwie.

Wspólną cechą tych branż jest to, że potencjał rozwoju spółki jest w znacznej mierze niematerialny. Nie ma linii produkcyjnej ani zapasów. Jest baza klientów, jest renoma, są kompetencje i jest licencja albo uprawnienie zawodowe – należące do konkretnej osoby, nie do spółki. To ma znaczenie, do którego wrócę.

Kiedy ten układ działa w prowadzeniu spraw spółki

Czy taka para może sprawnie działać i zbudować wartościową spółkę? Może, ale pod warunkami, które trzeba spełnić na wejściu, a nie w trakcie.

• Po pierwsze, wspólnicy muszą ustalić, że zmierzają w podobnym kierunku, także w przypadku konfliktu. Ten kierunek musi zostać opisany i zapisany. Umowa spółki, a w razie potrzeby także umowa wspólników, powinny określać relacje między wspólnikami oraz regulować zakres ich praw i obowiązków. Nie chodzi o wizję w prezentacji, chodzi o odpowiedź na pytanie „co ta spółka ma nam dawać za pięć lat?”.
• Po drugie, wspólnik profesjonalista musi dostrzec, że jest właścicielem spółki, a nie wyłącznie jej pracownikiem czy dostawcą usług. To brzmi banalnie, dopóki nie zobaczy się, jak wiele późniejszych pretensji bierze się z tego, że ktoś przez trzy lata myślał o sobie jako o zatrudnionym, a formalnie był współwłaścicielem.
• Po trzecie, wspólnik przedsiębiorca powinien – zanim zaoferuje udziały – odpowiedzieć sobie na pytanie, czy oferowanie udziałów nie jest gestem nadmiernym wobec celu, który chce osiągnąć, przy czym takie rozwiązania trzeba projektować zgodnie z Kodeksem spółek handlowych i rozważyć także alternatywne metody trwałego związania fachowca ze spółką. Jeżeli celem jest trwałe związanie fachowca ze spółką, to udział jest jednym z możliwych narzędzi, a nie jedynym. Jest za to najdroższym z nich: płaci się nim raz, a rozlicza do końca istnienia spółki.

Interesy wspólników muszą zostać prawidłowo opisane, ujawnione i uzgodnione. Nie ma innego wyboru.

Akt II. Spółka z wzoru

Na fali początkowego entuzjazmu tempo i intensywność, jedne i drugie niezbędne do sprawnego prowadzenia biznesu, przyćmiewają myślenie o potencjalnych problemach. Nikt przecież nie zakłada spółki po to, żeby zaplanować, co zrobi, gdy przestanie się układać.

Wspólnicy ochoczo zakładają zatem spółkę przez internet, otwierają rachunek bankowy i zaczynają prowadzić biznes. Czasem toczą się nawet rozmowy o tym, że docelowo trzeba będzie umowę zmienić. Czasem powstają jakieś jej projekty. Ale kiedy spółka zaczyna działać i rozpędza się początkowym entuzjazmem, do domknięcia tej kwestii nigdy nie dochodzi.

Chciałbym być tu precyzyjny, bo to jest miejsce, w którym łatwo o niesprawiedliwą ocenę. Umowa spółki z S24 nie jest ani zła, ani dobra. Ona jest zwyczajnie wystarczająca do zgodnego z prawem powołania Spółki do życia. Tylko tyle i aż tyle.

Czego w takiej umowie spółki nie ma

Poniższa lista nie jest zarzutem wobec wzorca. Jest listą decyzji istotnych dla funkcjonowania spółki i codziennego zarządzania, których wspólnicy nie podjęli, bo nikt ich o to nie zapytał. Późniejsze uzupełnianie takich braków bywa trudniejsze także dlatego, że zmiana umowy spółki wymaga zgody kwalifikowanej większości wspólników. Niezależnie od tego, czy decyzje te powinny zostać odzwierciedlone w umowie spółki, czy umowie wspólników.

• Nie ma powiązania udziału z pracą. Umowa spółki z S24 nie przewiduje ani powtarzających się świadczeń niepieniężnych, ani żadnego mechanizmu, który wiązałby posiadanie udziału z faktycznym świadczeniem usług na rzecz spółki.
• Nie ma metody wyceny. Punktem wyjścia przy ustalaniu mechanizmu wykupu lub wyjścia ze spółki powinna być analiza dokumentów spółki. Nikt nie ustalił, jak liczy się wartość udziału, kiedy przyjdzie moment wykupu – a to jest pytanie, które generuje najdłuższe postępowania w tej kategorii spraw. Umowa może też zawierać klauzulę arbitrażową ułatwiającą rozwiązywanie sporów korporacyjnych.
• Nie ma detalicznie opisanych ograniczeń zbywalności udziałów ani zasad dziedziczenia udziałów na wypadek śmierci wspólnika; w praktyce warto przewidzieć także prawo pierwokupu lub prawo pierwszeństwa, bo ograniczają ryzyko konfliktu przy zmianie składu wspólników i wejściu nowych osób do spółki.
• Nie ma zakazu konkurencji i opisu konsekwencji naruszenia zakazu konkurencji ani osobnego zakazu przejmowania klientów i personelu. Nie ma polityki dywidendowej. Nie ma jasnych zasad podziału zysków, a to często staje się zarzewiem sporu. Nie ma zasad wynagradzania zarządu i wspólników za świadczenia na rzecz spółki; warto też opisać zakres pełnionych funkcji oraz zasady ich zmiany lub zakończenia. Nie ma katalogu czynności wymagających zgody zgromadzenia i odpowiednich uchwał, choć to właśnie on, wraz z rolą zgromadzenia wspólników jako organu porządkującego kluczowe decyzje, porządkuje zakres kluczowych decyzji, kompetencje organów spółki oraz zasady prowadzenia spraw spółki. W praktyce warto przewidzieć także zasady regularnych audytów finansowych jako narzędzie ograniczające nadużycia. Nie ma żadnego mechanizmu przełamania impasu, który nabiera szczególnej wagi w spółkach, w których udziały rozłożone są między wspólników w równych częściach; takie rozwiązania można przewidzieć w umowie wspólników albo w odrębnej umowie.

Dlaczego entuzjazm skutecznie to maskuje

Prawdziwa przyczyna nie jest jednak techniczna, tylko ludzka. Rozmowa o tym, co się stanie, gdy przestaniemy się dogadywać, jest odbierana jako wyraz nieufności wobec kogoś, komu właśnie zaufaliśmy w stu procentach. Wspólnicy odbierają propozycję spisania takich zasad jako sygnał, że druga strona już coś planuje.

„Znamy się od lat, nie musimy tego spisywać” – to zdanie słyszę wyłącznie od ludzi, którzy jeszcze się nie pokłócili. Z doświadczenia wiemy, że później taki konflikt zwykle szybko przechodzi od niedomówień do twardego sporu o kontrolę, pieniądze albo wyjście ze spółki. Brak takich ustaleń później często kończy się kosztownym sporem.

Warto też zauważyć, że zaniechanie jest tu wspólne. To nie jest sytuacja, w której jedna strona zaniedbała ochronę drugiej. Obie strony miały dokładnie tyle samo powodów i dokładnie tyle samo okazji, żeby o tym porozmawiać. Żadna z nich tego nie zrobiła, bo obu wydawało się, że jest za wcześnie. Gdy okaże się, że jest za późno, każda z nich będzie miała drugiej to za złe, dlatego procedura na wypadek impasu i strategii rozwiązania sporu powinna być ustalona z góry, zanim relacje się pogorszą.

Umowy pisze się na złe czasy – niemal wszyscy zapominają o tym pewnie najstarszym prawniczym truizmie.

Akt III. 50% udziałów, 100% zgody

Podział 50/50 jest naturalnym odruchem uczciwych ludzi. Wygląda na wyraz szacunku i partnerstwa: skoro obaj wchodzimy na całość, to dzielimy się po równo. W praktyce ten podział nie oznacza jednak, że każdy ma połowę władzy. Zwykle oznacza, że każdy ma pełne prawo weta.

Przy 50/50 wystarczy jedno „nie”, żeby spółka przestała działać. Nie zbankrutować – po prostu przestać podejmować decyzje. W spółce z o.o. z udziałem dwóch wspólników taki układ bardzo łatwo przeradza się w pat decyzyjny i paraliżu decyzyjnego.

Klincz nie wygląda spektakularnie i to jest jego najbardziej podstępna cecha. Nie ma awantury, nie ma dramatycznej sceny. Jest trzecie z rzędu zgromadzenie, na którym nic nie zostało uchwalone, i rosnąca lista spraw, których nie da się załatwić: zatwierdzenie sprawozdania, powołanie zarządu, zgoda na inwestycję, na kredyt, na najem nowego lokalu, na zatrudnienie. Taki impas uderza w codzienne funkcjonowanie spółki i podważa jej stabilność.

Symetria udziałów nie jest symetrią władzy

W spółce 50/50 bardzo często jeden ze wspólników – zwykle przedsiębiorca – jest jednocześnie jedynym członkiem zarządu i to on pełni tę funkcję na co dzień. Na starcie wygląda to na uproszczenie organizacyjne. Ktoś musi podpisywać umowy, a fachowiec przecież nie po to wszedł do spółki, żeby siedzieć w papierach.

W rzeczywistości to nie było uproszczenie. To było przekazanie władzy operacyjnej, tylko nikt tego wtedy tak nie nazwał.

Efekt jest taki, że powstają dwa różne rodzaje władzy, z których żadna nie jest pełna. Członek zarządu odpowiada za prowadzenie spraw spółki na bieżąco: dysponuje rachunkiem, zawiera umowy, decyduje o wydatkach, zna zasady reprezentacji i ma dostęp do informacji oraz dokumentów. Drugi wspólnik nie ma na to bieżącego wpływu w zakresie prowadzenia spraw, ale ma weto wobec każdej uchwały. Podobne napięcia mogą powstawać także na linii zarząd – rada nadzorcza, jeśli taki organ działa w spółce. Źródłem napięcia są też spory o prowadzenie sprawy spółki i dostęp do informacji pomiędzy wspólnikami. Pierwszy uważa, że sam ciągnie ten wózek i musi prosić o zgodę na rzeczy oczywiste. Drugi uważa, że jest odsunięty od informacji i stawiany przed faktami dokonanymi. Do tego dochodzą jeszcze napięcia między wspólnikami a członkami zarządu jako osobna oś konfliktu. Obaj mają rację i to jest cały problem.

Nie zawsze 50/50 jest błędem, ale 50/50 bez wprowadzenia narzędzi, które zmienią możliwość swobodnego wetowania, w uprawnienie do odpowiedzialnego decydowania jest w zasadzie gwarancją paraliżu w razie braku porozumienia wspólników. Brak takich reguł uderza zarówno w prowadzenie spraw, jak i w codzienne funkcjonowanie działalności spółki; podobne napięcia pojawiają się także w sporach korporacyjnych.

Akt IV. Niewypowiedziane oczekiwania

To, że wspólnicy – a właściwie po prostu ludzie – są różni, mają różne ambicje, oczekiwania, plany i wyznają różne wartości, jest zupełnie naturalne. Problemem, który ujawnia się w sporze wspólników, nie jest to, że te różnice istnieją. Problemem jest to, że nie zostały wypowiedziane, omówione i zaadresowane.

Dzieje się tak z bardzo ludzkiej przyczyny. Na fali pierwotnego entuzjazmu wszystkim wydaje się, że wszyscy wiedzą, na czym zależy im i pozostałym. Domyślanie się tego, co ktoś ma na myśli, jest pierwszym krokiem ku nieporozumieniu.

Dwa różne sposoby patrzenia na tę samą spółkę

Wspólnik przedsiębiorca ma tendencję do dostrzegania wartości we wzroście. Nierzadko, będąc jednocześnie członkiem zarządu, nie pobiera wynagrodzenia albo pobiera je w symbolicznej kwocie. Liczy na to, że spółka stanie się organizmem przynoszącym regularnie dywidendę; w spółkach kapitałowych decyzje o podziale zysków zależą od reguł przyjętych przez wspólników i organy spółki, albo gotowym do sprzedaży produktem. Każdą złotówkę zostawioną w spółce traktuje jako inwestycję we własny przyszły przychód.

Ten sam wspólnik miewa jednak tendencję do niedoceniania osobistego wkładu profesjonalistów świadczących usługi dla spółki. Skoro fachowiec dostaje wynagrodzenie za swoją pracę, to – w jego przekonaniu – zostało to już rozliczone.

Wspólnik profesjonalista traktuje spółkę jako miejsce pracy, które ma przynosić dochód tu i teraz. Ileż razy słyszałem, że przecież „to spółka żyje z mojej pracy”. Czasem źródłem napięcia jest też sytuacja, w której jeden ze wspólników czuje się pomijany przy wynagrodzeniach albo w prawie do udziału w zysku, co może rodzić także roszczenia dotyczące wypłaty zysku lub dywidendy. Z drugiej strony nie sposób nie docenić jego unikalnej roli: w części branż to on ma nieporównanie większy potencjał pozyskiwania klientów niż spółka jako taka, a jego nazwisko jest realnym aktywem, którego spółka nie posiada.

Ten sam wspólnik miewa jednak tendencję do niedostrzegania tego, co zbudował drugi: struktury, w ramach której może w ogóle pracować, nie zajmując się fakturami, rekrutacją, kredytem, ubezpieczeniem, umowami i podatkami.

Exit, rozwiązanie spółki i legacy – trzy różne powody, dla których się to robi

Jest jeszcze jedna rozbieżność, o której mówi się najrzadziej, a która przesądza o wszystkim. Jeden wspólnik buduje spółkę pod wyjście: chce, żeby stała się aktywem, które kiedyś sprzeda. Drugi buduje ją pod trwanie: chce mieć miejsce, w którym będzie wykonywał swój zawód przez następne dwadzieścia lat i z którym być może zwiąże swoje nazwisko na stałe.

To nie są dwa poglądy na to samo. To są dwa różne przedsięwzięcia prowadzone pod jednym numerem KRS, a znaczenie ma także sama forma prawna, bo inaczej ocenia ryzyko ktoś działający w spółce jawnej, gdzie wspólnicy odpowiadają całym swoim majątkiem. Rozminięcie tych celów ujawnia się przy każdej poważniejszej decyzji: czy reinwestować zysk, czy go wypłacić, czy wpuszczać inwestora, czy otwierać drugą lokalizację, czy przyjmować finansowanie bankowe, a także jaki poziom ryzyka finansowego i zobowiązania spółki są jeszcze akceptowalne. Gdy taki konflikt staje się trwały, w spółce z o.o. bywa rozważane wyłączenie wspólnika, ale wyłącznie na drodze sądowej i tylko wtedy, gdy istnieją ważne przyczyny, przy czym sam konflikt z udziałem jednego wspólnika nie wystarcza jeszcze do sięgania po najdalej idące środki, jeśli nie szkodzi realnie spółce. W praktyce oznacza to paraliż w prowadzeniu spraw spółki i coraz mniejszą szansę na realizację celów działalności gospodarczej, co wymaga wykazania, że spór wywiera realny negatywny wpływ na działalność spółki. Obaj powiedzą wtedy „nasza spółka” i będą mieli na myśli coś innego.

Kurtyna. Moment, w którym pękają spory wspólników

Spór zwykle wybucha po dwóch – czterech latach. To nie jest przypadkowy przedział. Tyle mniej więcej trwa opadanie pierwszej fali entuzjazmu, tyle potrzeba, żeby spółka wypracowała pierwszy realny zysk do podziału, i tyle zajmuje obu stronom zorientowanie się, ile faktycznie włożyły – bo dopiero wtedy jest co porównywać.

Prawie nigdy nie jest to jedno wydarzenie. To jest sekwencja, i w mojej praktyce ma ona zaskakująco powtarzalną kolejność. Zwykle narasta też etapami, więc ocena skali konfliktu i znalezienie odpowiedniej formuły reakcji zależą od tego, jak wcześnie strony to zauważą. Warto ją znać, bo pozwala odpowiedzieć na pytanie, na którym stopniu się aktualnie stoi.

Stopień pierwszy: spór o dywidendę

Pierwsza poważna różnica zdań dotyczy tego, co zrobić z zyskiem – chodzi tu o spór o podział zysków, w którym wspólnicy spółki spierają się o wypłatę albo reinwestowanie zysku, typowy zwłaszcza dla spółki z o.o. i innych spółek handlowych. Jedna strona chce wypłaty, druga reinwestycji. To jest pierwszy moment, w którym rozminięcie celów z Aktu IV przestaje być filozoficzne i zaczyna dotyczyć konkretnych pieniędzy na konkretnym rachunku.

Stopień drugi: spór o bieżące wynagrodzenie profesjonalisty

Zaraz potem albo równolegle pojawia się pytanie o wynagrodzenie wspólnika profesjonalisty za świadczone usługi. Ile powinno wynosić, od czego zależeć, czy rośnie razem z obrotem, który on generuje. Tu po raz pierwszy zderzają się dwie logiki: wynagrodzenie za pracę i udział w zysku. Nikt wcześniej nie ustalił, jak te dwa strumienie mają się do siebie, więc każda propozycja wygląda na próbę przechylenia szali.

Stopień trzeci: aktywność poza spółką i zarzut działalności konkurencyjnej

Wspólnik profesjonalista zaczyna – albo chce zacząć – pracować również poza spółką. Sam z siebie nie widzi w tym problemu: to jego zawód, jego uprawnienia, jego czas. Druga strona widzi w tym odpływ potencjału, za który zapłaciła udziałem, i formułuje zarzut prowadzenia działalności konkurencyjnej. Bardzo często okazuje się wtedy, że umowa spółki lub umowa wspólników w ogóle nie odpowiada na pytanie o zakres dozwolonej działalności konkurencyjnej i konsekwencje naruszenia zakazu konkurencji, więc obie strony mają swobodę interpretacji – a interpretują akurat wtedy, gdy zaufanie już się kruszy; w praktyce takie działanie może zostać ocenione jako nielojalne zachowanie wspólnika, a w skrajnych przypadkach także jako prowadzenie działalności konkurencyjnej na szkodę spółki, co może stanowić podstawę dalszych działań korporacyjnych lub prowadzić do szkody osób trzecich.

Jak zabezpieczyć interesy wspólników?

Powstanie sporu zmienia perspektywę i zmienia przewidywania. Najtrudniejszą rzeczą, która pozostaje do zaakceptowania jest fakt, że żaden Sąd w zasadzie nie ma kompetencji do satysfakcjonującego zakończenia sporu. Pozostają tylko trudne negocjacje.

Trwały konflikt wspólników może jednak prowadzić do żądania rozwiązania spółki przez sąd jako rozwiązanie ostateczne, gdy stosunkami spółki nie da się już dalej zarządzać. Sąd ocenia wtedy wpływ sporu na funkcjonowania spółki, jej cele i codzienne funkcjonowanie, zanim orzeknie rozwiązanie spółki.

Trzeba jednak pamiętać, że rozwiązanie spółki przez Sąd zawsze będzie rozwiązaniem najmniej opłacalnym ekonomicznie dla wspólników i wobec tego trudno nawet rozważać jego opłacalność, gdy Spółka ma już swoją określoną wartość.

Rola doradcy

Najlepszy i najtańszy moment, w którym warto zająć się umową Spółki i umową wspólników, w całym jej istnieniu to moment kiedy Spółka się tworzy. Umowa spółki i umowa wspólników zaprojektowane pod konkretny układ ról – kto wnosi kapitał, kto wnosi pracę, kto zarządza, kto kiedy wychodzi – kosztują ułamek tego, co kosztuje później rozplątywanie tego samego układu w sporze.

Jeżeli spółka już działa, należy pamiętać, że obowiązująca umowa nie jest wyryta w kamieniu. Audyt umowy spółki pokazuje, których decyzji wspólnicy nigdy nie podjęli, jakie ryzyka z tego wynikają i które z tych luk da się jeszcze zamknąć przy obecnym układzie sił. To ostatnie zastrzeżenie jest istotne, bo część mechanizmów wymaga zgody wspólnika, którego dotyczą – okno na ich wprowadzenie zamyka się wraz z pierwszym poważnym konfliktem, a nie z jego rozstrzygnięciem.

W CP zabezpieczamy interesy wspólników na obu etapach: od konstrukcji umowy dla nowej spółki po audyt umowy spółki już działającej. Dobieramy narzędzia do konkretnego układu, a nie odwrotnie. Doradzamy też, jak doprowadzić spór wspólników w spółce do rozstrzygnięcia. → Zapytaj o konsultację dla nowej lub istniejącej spółki

FAQ – najczęściej zadawane pytania o spółki przy podziale udziałów 50/50 i spory wspólników

Czy umowa spółki z S24 wystarczy?

Spółka założona z wykorzystaniem wzorów z systemu S24 będzie wystarczająca do powstania Spółki, w tym Spółki z o.o i umożliwia rozpoczęcie działalności operacyjnej. Warto skorzystać z tej opcji gdy z wyjątkowych przyczyn wspólnikom zależy na czasie. Moment złożenia wniosku i momentu wpisu Spółki do Krajowego Rejestru Sądowego w najlepszym przypadku mogą dzielić godziny. Wspólnicy powinni jednak założyć, że w pewnej perspektywie zmienią umowę spółki i doprowadzą jej treść do ostatecznego brzmienia.

Korzystając ze spółki rejestrowanej w systemie S24 musimy pamiętać, że nie zabezpieczy ona wspólników przed ewentualnym sporem i nie da wspólnikowi odpowiednich narzędzi do zarządzania takim sporem.

Czym różni się umowa wspólników od umowy spółki?

Treść obu dokumentów w pewnym zakresie może się pokrywać. Najważniejsze, o czym muszą pamiętać wspólnicy to fakt, że umowa spółki jest publicznie dostępna, zaś umowa wspólników znana jest wyłącznie wspólnikom – jej stronom. Jeżeli wspólnicy na etapie tworzenia lub funkcjonowania spółki chcą, aby część ich zobowiązań i odpowiedzialności nie była ujawniona powinni oni opisać to w umowie wspólników.

Czy da się zabezpieczyć spółkę przed impasem przy podziale udziałów 50/50?

Tak jest to możliwe, w oparciu o znane w praktyce narzędzia, które należy wprowadzić do umowy spółki albo umowy wspólników. Najpopularniejszymi metodami zabezpieczenia spółki przed impasem jest poluzowanie zasad dot. zwoływania zgromadzenia wspólników, przyznanie uprawnień osobistych do powoływania i odwoływania członków zarządu. Ostatecznie, wspólnicy, już na etapie zawiązywania spółki, powinni umówić się na wprowadzenie procedury przełamywania impasu – tzw. deadlock resolution. Celem tej procedury jest doprowadzenie do sprzedaży udziałów.

Czy warto dać kluczowemu pracownikowi udziały w Spółce?

Zwykle nie – przynajmniej nie w formie, w jakiej się to najczęściej proponuje. Udział jest bezterminowy, nieodwracalny i daje prawa korporacyjne, których nikt nie zamierzał przyznać, a przy tym słabo motywuje, bo o wypłacie dywidendy decydują wspólnicy większościowi. Dochodzi do tego skutek, którego prawie nikt nie liczy: przy dwóch wspólnikach 50/50 wpuszczenie trzeciej osoby zmienia układ sił. Podział 49/49/2 bywa eleganckim wyjściem z impasu – albo czyni z pracownika języczka u wagi, o którego względy obaj wspólnicy zaczną zabiegać. Jeżeli już, to z odroczeniem w czasie i z ustalonym z góry mechanizmem wyjścia oraz wyceny. Różnica leży w tym, czy ktoś to zaprojektował, czy tylko chciał komuś podziękować.

Kto decyduje o wypłacie dywidendy?

Zasadniczo decyzja o wypłacie dywidendy leży w kompetencji zgromadzenia wspólników. W przypadku powstania między wspólnikami sporu, a zwłaszcza w spółkach gdzie udziały są podzielone między wspólników po połowie, szansa na wypłatę dywidendy zwykle spada do zera. W okresie projektowania Spółki, wspólnicy powinni ustalić i zapisać w umowie wspólników jak powinna wyglądać polityka dywidendowa. Polityka taka powinna odpowiadać na pytanie, czy wypłacamy dywidendę, a jeżeli tak to w jakiej sytuacji i w jakiej kwocie.

• Przeczytaj także: Spór wspólników – spółka z profesjonalistą. Dlaczego 50/50 pęka zawsze w podobny sposób

O autorze

Piotr Lech jest adwokatem specjalizującym się w obronie w sprawach karnych i karnoskarbowych. Reprezentuje zarządy, wspólników i osoby wykonujące wolne zawody w postępowaniach karnych i karnoskarbowych, w szczególności sprawach z art. 296 KK oraz innych sytuacjach, w których działania organów ścigania dotykają biznesu i życia prywatnego klienta.

Do tej kategorii spraw należą również spory wspólników eskalujące do odpowiedzialności karnej. Piotr dostrzega w nich zarówno wątek karny, jak i transakcyjny, i doradza tak, by doprowadzić spór do rozstrzygnięcia – nie tylko do obrony jednej ze stron.

Każdą sprawę prowadzi osobiście, razem z zespołem, na którym może polegać. W sprawach karnych klient często czuje się osamotniony – u Piotra nigdy nie zostaje z jedną osobą, tylko z ludźmi, którzy naprawdę znają jego sprawę.